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如何理解背水一(yī)戰？就是要麽死、要麽活，沒有中(zhōng)間狀态。
2018年的秋天喊出“活下(xià)去(qù)”、去(qù)年底發“節衣縮食”倡議的萬科（000002.SZ），在今年初的年會上，再次抛出了“背水一(yī)戰”的觀點。
在年初“敢拼就會赢”的2022年萬科集團年會上，董事會主席郁亮表示，房地産行業已經入了黑鐵時代，正縮表出清，這會是破釜沉舟、背水一(yī)戰的一(yī)年。
“如何理解背水一(yī)戰？就是要麽死、要麽活，沒有中(zhōng)間狀态。”他說，日本的案例經驗表明，這個階段不能再心存幻想，必須要快速、堅決出清。這個過程中(zhōng)，行業規模會開(kāi)始萎縮、市場分(fēn)化也會越來越明顯。
但這不意味着沒有機會了，房地産行業會有新的發展模式，将主要圍繞“房住不炒、租購并舉和人—地—房的匹配”三個方面展開(kāi)，這均是爲了解決老百姓(603883)住的問題。
地産回歸民生(shēng)屬性是大(dà)家都要适應的現實，而不能指望價格的快速上漲。
這樣的背景、認知(zhī)和判斷，也給萬科提出了新的要求。在面對市場分(fēn)化萎縮、利潤非常有限的時候，需要更高質量的投資(zī)，要由過去(qù)均勻、分(fēn)散式的投資(zī)轉爲向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資(zī)。
除此之外(wài)，萬科在各個方面都要建立新的錨定點，如果不建立新的錨定點之後再出發，就擺脫不了黃金時代的慣性。
在新的時代，戰略、業務、組織變革的基礎上，最核心的因素仍然是人。郁亮花了很大(dà)篇幅講述如何用人。
郁亮認爲，集團内部的案例表明，很多事情并不是缺人，而是缺乏做好的态度和負責的精神。
“我(wǒ)尤其痛恨用照片去(qù)簽到證明自己下(xià)過工(gōng)地的項目經理，我(wǒ)建議各個區城BG一(yī)經發現立刻嚴肅處理(直換開(kāi)除)，萬科甯願讓工(gōng)地關門也不允許這樣的項目經理存在，再有能力也不是萬科需要的人。”
郁亮提出，要從打赢仗的隊伍裏面選拔幹部，管理人員(yuán)也全部下(xià)沉，身先士卒。
像近期萬科總裁祝九勝直管長租公寓業務，即兼任長租公寓BU（事業單元）首席合夥人這樣的舉措，也是下(xià)沉的一(yī)個表現。管理層也要能夠下(xià)沉到集團縮表出清的重要任務上。
當下(xià)，萬科必須敢打、會打、合夥打，還要打得好。
“如果我(wǒ)們敢打、會打、願意合夥打，我(wǒ)們就會赢，而且會赢得特别好”，郁亮說。
郁亮還表示，房地産發展至今，已很難給出超越其他行業的激勵機制。
萬科能夠提供的機制是事業的舞台、發展的機會，而不是單純地給錢。“解凍、祝總（九勝）都提到，今年大(dà)家的收入肯定是大(dà)幅下(xià)調。“他坦率地說。
“隻爲了金錢激勵的人也不适合在黑鐵時代的行業中(zhōng)工(gōng)作”，郁亮認爲。
郁亮稱，對房企而言，2022年是生(shēng)死之戰。當前萬科文化的最重要的就是講“節衣縮食、戰時氛圍”八個字。
在背水一(yī)戰的情況下(xià)開(kāi)展工(gōng)作，一(yī)切都要圍繞跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開(kāi)，與之無關的則放(fàng)在次要位置。
附：郁亮在2022年萬科集團年會上的講話(huà)全文：
2022年是集團破釜沉舟、背水一(yī)戰的一(yī)年，也是一(yī)個新時代的開(kāi)始。大(dà)家對這個問題認識理解還不夠全面。
萬科常說五位一(yī)體(tǐ)變革，即戰略—機制—文化—組織—人，具體(tǐ)就是從戰略到組織再到人這三件事，通過機制、文化把戰略、組織、人串在一(yī)起。我(wǒ)先從這幾個方面談一(yī)談。
戰略方面
外(wài)部環境的第一(yī)個特征是行業進入縮表出清階段。對房地産業來說，縮表出清就是去(qù)金融化。
國家不允許房地産占用過多金融資(zī)源，也不能允許居民因買房背負了高額的債務負擔，因爲這些金融資(zī)源沒有有效地支持實體(tǐ)經濟。
去(qù)金融化是一(yī)個心然的趨勢，也是痛苦的過程。好比剛開(kāi)始給你吃糖感覺很好，但吃多之後，堆積脂肪，等到戒糖的時候就會很痛苦。這個時候已經嚴重依賴，沒有糖吃就會萎靡不振。
今年是背水一(yī)戰的一(yī)年，如何理解背水一(yī)戰？就是要麽死、要麽活，沒有中(zhōng)間狀态。能解決過去(qù)累積下(xià)來的包袱就有開(kāi)始新征程的機會，包袱甩不掉就活不下(xià)去(qù)。
潘艾敏的報告通過日本的案例已經告訴我(wǒ)們不要再心存幻想，必須要快速、堅決出清。縮表出清對于我(wǒ)們來說，就是一(yī)場生(shēng)死之戰。
外(wài)部環境另一(yī)個輸出是今年經濟工(gōng)作會議提到的行業新發展模式。預判下(xià)來，新發展模式可以概括爲一(yī)個中(zhōng)心，三個基本點。
一(yī)個中(zhōng)心，就是解決老百姓居住問題。
三個基本點，或三個基本抓手，分(fēn)别是房住不炒、租購并舉和人—地—房的匹配。
房住不炒其實是“房住”和“不炒”兩個方面。對“房子是用來住的”這個方面，政策可能會略有放(fàng)松，因爲要切實解決居民的合理居住需求，對現有需求的一(yī)些過于嚴格的限制可能會略有放(fàng)開(kāi)。
“不炒”是指盡管可能會放(fàng)開(kāi)部分(fēn)購房限制，但還是不允許炒的，漲幅限制還會保留，政府也有如稅收或限制出讓等方式管控投資(zī)投機。
盡管“房住”可能會釋放(fàng)一(yī)些需求，但今天還有這麽大(dà)量的需求嗎(ma)？去(qù)年買萬科房子的客戶年齡又(yòu)推遲了兩歲，而且随着需求不斷被滿足，總量也在不斷變小(xiǎo)。
二是租購并舉。
租購并舉固然對租賃住房是機會，但也意味着剛需購房者可以在“租”和“購”之間做選擇，會分(fēn)流買房子的需求。
且即使租房需求增多也對沖不了開(kāi)發業務賣房子規模的下(xià)降。同時，中(zhōng)國很多中(zhōng)小(xiǎo)城市房子便宜，供應又(yòu)多。它們不需要發展租賃。
三是人、地、房之間的匹配關系可能改變。
以前建設用地指标的分(fēn)配和人口的分(fēn)布是不匹配的，人口流入的城市供應普遍不夠，地與房之間的關系也不匹配。比如深圳過往隻有大(dà)概20%左右的住宅用地指标，而國外(wài)普遍是40%左右。
在新發展模式中(zhōng)，人—地—房之間的關系可能會有所改善。核心、主要城市的住房供應會增加，過去(qù)一(yī)些出于限購等原因未被滿足的改善需求未來有釋放(fàng)的可能。但大(dà)家要适應行業回歸民生(shēng)屬性這個現實，不要指望價格上漲。
在上述一(yī)個中(zhōng)心三個基本點外(wài)，還有兩個重大(dà)變化，一(yī)是市場分(fēn)化會越來越明顯，二是行業規模開(kāi)始萎縮。
面對重大(dà)變化，我(wǒ)們也要做相應改變。比加投資(zī)方面需要進一(yī)步思考，面對市場分(fēn)化萎縮、利潤非常有限的時候，我(wǒ)們需要更高質量的投資(zī)，要由過去(qù)均勻、分(fēn)散式的投資(zī)轉爲向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資(zī)。
如果有些地方确實做不好，可能就要整建制撤銷，收回番号。我(wǒ)們面對的項目越來越複雜，越是複雜局面越要堅守各項紀律。
組織方面
我(wǒ)們的組織面對市場萎縮後更加白(bái)熱化的競争，大(dà)家都想活下(xià)去(qù)，都會全力以赴，我(wǒ)們靠什麽赢？首先是我(wǒ)們如何一(yī)盤棋建設？原來西北區域專門在上海設立一(yī)個辦事處招聘高能級人才。
今天拉通來看，各區域真的需要建設那麽多的産品線，那麽多産品負責人嗎(ma)？今天看到張海介紹投資(zī)地圖，我(wǒ)們還需要每個公司單獨建立一(yī)支投拓團隊專門負責研究城市嗎(ma)？
大(dà)家對宏觀政策理解能超過潘艾敏嗎(ma)？況且我(wǒ)們還有外(wài)部專業教授在協助研究。類似投拓、産品團隊都要一(yī)盤棋建設，面對激烈競争，我(wǒ)們沒有那麽多資(zī)源和精力分(fēn)散發力。
其次，面對業務的此消彼長，我(wǒ)們組織如何适配。傳統的開(kāi)發業務在萎縮，組織面對業務規模萎縮的局面卻隻回應做加法。
經營性業務要"長”，我(wǒ)同意；開(kāi)發業務中(zhōng)6-8級的複雜項目要“長”，我(wǒ)也同意。但“消”的部分(fēn)呢？沒有人提出在我(wǒ)們傳統業務萎縮的情況下(xià)，與“長”對應的“消”如何解決。
該“長的可以“長”，而且必須要“長”，但該“消”的也要“消”。我(wǒ)再舉首席客戶官例子，剛開(kāi)始每個單位設一(yī)位首席客戶官，集團共65位首席客戶官。
現在精簡到14個人，雖然人數大(dà)大(dà)減少但從專題報告質量來看，比65個人好得多，因爲更專業了。14個人更容易配合了，更容易開(kāi)會讨論問題了。
此前多出來的51位同事被分(fēn)解到了其它部門中(zhōng)，也就是說我(wǒ)們做一(yī)個事情招一(yī)些人來，後來雖然不合适、或者有調整但也還留在這裏，所以業務的此消彼長必然件随着組織适配調整。
第三個問題，面對行業到了黑鐵時代，我(wǒ)們怎麽找到新的錨定點？
我(wǒ)們薪酬體(tǐ)系建立什麽新的錨定點，我(wǒ)們還是錨定在黃金時代的體(tǐ)系嗎(ma)？剛才解凍、祝總都提到，今年大(dà)家的收入肯定是大(dà)幅下(xià)調。
當然組織的錨定點，大(dà)家不要以爲隻是收入，這個新的錨定點，我(wǒ)們方方面面都要建立新的錨定點，我(wǒ)們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相适應。
我(wǒ)們是從黃金時代過來的，今天心須在這個時點上，一(yī)步到位建立新的錨定點之後再出發，否則擺脫不了黃金時代的慣性。
第四個問題，是面對已經是10%左右微利的行業，我(wǒ)們在流程方面要不要再造？
我(wǒ)還是舉一(yī)個我(wǒ)印象最深刻的事，我(wǒ)參觀比亞迪(002594)，王傳福說他除了輪胎跟玻璃不生(shēng)産，别的都自己生(shēng)産，我(wǒ)說汽車(chē)部件都很成熟，可以拿來用。
但後來發現這還是黃金時代思維，找各個零配件廠家，就能把車(chē)拼起來。他說郁總每個部品都有廠家，每個廠家都要賺10%的利潤，拼起來我(wǒ)們怎麽賺錢？
房地産過去(qù)每個環節都可以外(wài)包，每個環節外(wài)包出去(qù)之後我(wǒ)們還能賺錢，今天還能做到嗎(ma)？所有的工(gōng)作都假手于人，每個人都要賺10%，我(wǒ)們肯定沒錢賺，所以我(wǒ)們要流程再造。
對開(kāi)發經營本部的印象深的是買手機制裏面關于木地闆基材的案例。所以我(wǒ)們二傳手文化動不動請外(wài)面發包做一(yī)個，昨天說工(gōng)地圍闆一(yī)拆除20、30萬正常。
我(wǒ)們今天黑鐵時代了，我(wǒ)們自己不幹誰幹？我(wǒ)們現在很多用成本加成方式的收費模式都會被颠覆掉，我(wǒ)們過去(qù)的大(dà)手大(dà)腳、做二傳手、假手于人，層層轉包的方式一(yī)定是不可行的。
對組織來說，以上四點是我(wǒ)們面對變化可能需要調整的工(gōng)作。
人的方面
說完了戰略和組織我(wǒ)再說人的方面，其實組織也就是人的問題。
這兩天、包括平時我(wǒ)聽(tīng)到過很多人抱怨一(yī)個問題，那就是說我(wǒ)們沒有能人，希望最好有超人。我(wǒ)想問我(wǒ)們是誰？我(wǒ)們不幹誰來幹？
如果真有能人、超人還要我(wǒ)們做什麽？我(wǒ)們幻想請超人來是不可能的，在集團目标行動溝通會上我(wǒ)講了六個人的例子大(dà)家還記得嗎(ma)？
何國培說，自己隻是把人人都想到，但卻沒有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐時間在餐廳傾聽(tīng)客戶聲音，客戶離(lí)店(diàn)時給客戶一(yī)個特殊禮物(wù)讓人驚喜。
蕪湖公司的項目經理李斌也是普通人，一(yī)年300多天堅持下(xià)工(gōng)地，沒事也要去(qù)工(gōng)地轉一(yī)轉、看一(yī)看，換來十年沒有工(gōng)地事故，沒有群訴。
這是能力問題還是态度問題？重慶唯家的鄧琪琦是如何一(yī)年賣出293套房子的？她能将每位成交的客戶都交成朋友，讓已成交客戶幫她推薦房子。
物(wù)業安全員(yuán)轉做樸鄰的房以紅是如何成爲百萬銷冠的？雖然已經不做安全員(yuán)，但每天固定時間在門崗站崗，在園區裏面轉，從來不會在樸鄰辦公室等客人上門。
這些例子讓我(wǒ)們思考我(wǒ)們今天缺少的，到底是所謂的能力還是将工(gōng)作做好的态度？
我(wǒ)尤其痛恨用照片去(qù)簽到證明自己下(xià)過工(gōng)地的項目經理，我(wǒ)建議各個區城BG一(yī)經發現立刻嚴肅處理(直換開(kāi)除)，萬科甯願讓工(gōng)地關門也不允許這樣的項目經理存在，再有能力也不是萬科需要的人。
今天我(wǒ)們确實有一(yī)些公司沒有做好，但萬科做了這麽長時間的房地産，我(wǒ)們在1—5級的項目上并不是沒有人，而是缺乏做好的态度和負責的精神。
機制方面
剛剛說了戰略、組織、人，現在談談機制。
很多人提到機制就隻能想到給足夠的激勵比如金錢激勵。我(wǒ)們現在處在“黑鐵時代”的環境中(zhōng)還能給那麽多錢嗎(ma)？
社會上有很多熱門行業，比如元字宙、遊戲、能源等，這些行業更容易通過用金錢激勵去(qù)找到合适的人，而我(wǒ)們的行業發展到今天已經沒有這個出價能力了。
我(wǒ)們無法給出超過别人的金錢激勵，而且隻爲了金錢激勵的人也不适合在黑鐵時代的行業中(zhōng)工(gōng)作。
萬科能提供的機制是事業的舞台、發展的機會，而不是單純的給錢。
文化方面
再說文化，當前毫無疑問最主要的八個字就是——“節衣縮食、戰時氛圍”，我(wǒ)想特别強調幾點。
第一(yī)，我(wǒ)們是在背水一(yī)戰的情況下(xià)開(kāi)展工(gōng)作，一(yī)切工(gōng)作都圍繞打仗進行，圍繞跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開(kāi)，與之無關的工(gōng)作都可以放(fàng)一(yī)放(fàng)，放(fàng)在次要位置。
我(wǒ)們的所有資(zī)源，包括組織資(zī)源、資(zī)金資(zī)源、人力資(zī)源都要向這三大(dà)任務調配。
比如最近探讨培訓方面的問題，培訓是一(yī)項持續性工(gōng)作，但在今年大(dà)規模、長時間、集中(zhōng)式爲了長期發展的培訓可能不合适，但爲了打仗，組織的類似黃埔軍校式的短期培訓是可以的。
所以大(dà)家要明白(bái)，既然是背水一(yī)戰、破釜沉舟，我(wǒ)們的所有工(gōng)作一(yī)定要聚焦在三大(dà)任務上。
第二，要強績效。隻能以輸赢論英雄，隻能從打赢仗的隊伍裏面選拔幹部。
我(wǒ)看到一(yī)些銷冠還做得不錯，也很能幹，但他們爲什麽沒在更高的崗位、更大(dà)的平台發揮作用？是不是因爲這些崗位已經不需要優秀的人了？
第三，管理人員(yuán)都要全部下(xià)沉，身先士卒。
現在集團已經取消了原集團合夥人的層級，所有原集團合夥人全部下(xià)沉到所在單位。張海報告中(zhōng)說的一(yī)級帶着一(yī)級幹就是要下(xià)沉。如果你作爲總經理不下(xià)項目現場，不親自去(qù)了解情況，隻坐辦公室那是肯定是不合格。
在強績效面前，管理人員(yuán)如果不能身先士卒，不能主動沉下(xià)去(qù)是很有問題的。包括祝總、張海和朱保全的分(fēn)工(gōng)協作安排，也是一(yī)種下(xià)沉，讓祝總能夠更多下(xià)沉到集團縮表出清的重要任務上去(qù)。
第四，在文化方面一(yī)定要紀律嚴明。大(dà)仗、惡仗面前，即使有再好的武器，紀律渙散也是打不赢仗的。紀律嚴明不隻是令行禁止的問題，包括投資(zī)紀律、各項底線紀律都要牢牢堅守。
昨天張海報告中(zhōng)提到龍湖長期堅守紀律，中(zhōng)海在這方面也做得不惜，也正是因爲長期堅守紀律，現在還能拿項目、挑項目。
第五，省吃儉用、減少浪費、營造節表縮食的戰時氛圍。總部之前向集團全體(tǐ)發出的倡導各個地方沒有落實。
我(wǒ)助理給我(wǒ)定機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達的信号很重要。
如果我(wǒ)們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話(huà)。那麽傳達的信号就會大(dà)打折扣，又(yòu)如何去(qù)要求員(yuán)工(gōng)呢？關于營造節表縮食戰時氛圍請各單位自己落實，要讓大(dà)家感受到大(dà)戰氛圍和過去(qù)不一(yī)樣。
本次年會的主題是“敢拼就會赢”，我(wǒ)最後總結四句話(huà)。
第一(yī)，敢不敢打？在這個問題上我(wǒ)們有選擇的餘地嗎(ma)？敢打還有一(yī)絲打勝的機會，但不敢打的結果肯定是失敗，所以這個問題我(wǒ)們是沒有選擇的。隻有敢打才能獲得一(yī)線生(shēng)機。
第二，會不會打？很多時候我(wǒ)們說不會打，但不打就永遠不會，隻有打了才有可能會，這一(yī)點我(wǒ)們同樣沒有選擇。
比如我(wǒ)們聽(tīng)了鄧琪琦、房以紅的例子就學會如何成爲銷冠了嗎(ma)？還要學她的方法和精神，并且隻有通過行動去(qù)做，這項工(gōng)作才能夠提高。在打的過程中(zhōng)學會，不打永遠學不會。
今天萬科這麽龐大(dà)的隊伍中(zhōng)一(yī)定有人會打，如果真有那麽多空白(bái)點還沒人會打，說實話(huà)我(wǒ)們早就活不下(xià)去(qù)了。
第三，非常重要的就是願不願意合夥打。
如何理解合夥打？就是有人進攻，有人要掩護，甚至爲了阻擊進擊的敵人在掩護時犧牲。願不願意合夥打，意味着如果我(wǒ)們不願意就挨打，就會失敗。
作爲後援部隊如果支持前線打赢，就能一(yī)起分(fēn)享勝利的果實。比如說投資(zī)，市場發生(shēng)如此大(dà)的變化，每個操作團隊能力相差也很大(dà)，今天已經沒有那麽多力量和資(zī)源可以分(fēn)散，所以我(wǒ)們必須合夥打。
比如泊寓業務，如果開(kāi)發BG不幫助建立政府關系，公寓BU自己沒有這個能力和隊伍。管家服務等方面，物(wù)業BG如果不幫他建立培訓體(tǐ)系，完全靠自己可能費錢不讨好。
我(wǒ)們不要妄自菲薄說某某比我(wǒ)們好，誰能和上海市政府簽署全面戰略合作協議？是萬科。廣州市準備和誰簽署戰略合作協議？是萬科。
所以我(wǒ)們有很多的資(zī)源，整個集團的力量聚合在一(yī)起，萬科就很強大(dà)。但如果人人都要做老大(dà)，各管一(yī)攤、各搞一(yī)套導緻力量分(fēn)散，那我(wǒ)們就無法打赢。
第四也是最關鍵的問題，能不能打得特别好。我(wǒ)們打赢這一(yī)仗，赢得下(xià)個春天，要以“特别好”爲标準要求自己才可以。否則如果不能做到特别好，隻是奄奄一(yī)息有什麽意思？什麽叫特别好？
三個要求——做專業高手、全能冠軍、長跑勝将。做專業高手告訴我(wǒ)們不能滿足于做業餘的好手，我(wǒ)們不要和自己過去(qù)比較，也不要同兄弟(dì)比較，而要與行業中(zhōng)的标杆比較。
如果你已經成爲行業标杆應該與更卓越目标比較。
十年前馬拉松水平還不高的時候，跑進三小(xiǎo)時就是很不錯的成績。那時候第一(yī)批能跑進三小(xiǎo)時的人都覺得自己很牛，但過幾年就不是了，因爲這個成績已經被其他人颠覆了，所以我(wǒ)們要成爲專業高手才可以做到特别好。
二是做全能冠軍。
靠一(yī)招鮮吃天下(xià)的時代已經結束了，現在要開(kāi)發、經營、服務并重，這也是萬科新的鐵人三項。隻會跑馬拉松還不行，我(wǒ)們還需要遊泳、單車(chē)都要好，必須要做全能冠軍。因爲隻有做全能冠軍才能盈利，過往一(yī)樣分(fēn)開(kāi)做單項是無法賺錢的。
三是做長跑勝将。長期堅持、長期堅守做正确的事，不違反紀律，才能夠讓我(wǒ)們打得特别好。
如果我(wǒ)們敢打、會打、願意合夥打，我(wǒ)們就會赢，而且會赢得特别好。以上就是我(wǒ)在本次集團年會的總結發言，謝謝大(dà)家。
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